Encore trop de managers montrent de la difficulté à accepter la contradiction et voient en celle-ci une menace pour leur leadership et un frein à leur performance.
Cette semaine, j’avais en formation un cadre supérieur qui témoignait du fait « qu’il n’invitait plus en réunion » un de ses collaborateurs experts au motif que ses interventions l’agaçaient et mobilisaient le reste des participants autour de lui. Peu importe que « ses remarques aient pu être pertinentes » et fassent avancer les choses, ce cadre avait choisi d’évincer du collectif celui qu’il considérait comme un agitateur, et de le réduire au silence. C’est une stratégie facile mais totalement contreproductive pour entretenir et développer son leadership. En effet cela amène les collaborateurs à croire, à juste titre, que leur directeur a peur de se montrer défaillant face à la contradiction. Au final l’instigateur est pris en flagrant délit d’ego. Et cela, au détriment de l’enrichissement du collectif qui s’appuie sur la force de la confrontation. En conséquence, c’est la performance collective et de l’entreprise qui est impactée par ce type de comportement.
Le manager doit favoriser positivement la contradiction en faisant cohabiter convergence et divergence d’opinions. Elle est une des conditions de l’intégration des membres à l’équipe et du développement de l’intelligence collective.
